HR sistemi donose kompaniji dodatnu vrednost

U poslednje vreme često se priča o realnom uticaju HR-a na biznis. Veoma obuhvatno i važno pitanje, koje se na raznim mestima tumači kroz moderne naslove, bombastične ideje i novine, a  koje počinje svakako sa vizijom i odabirom pravih ljudi za prava mesta u pravo vreme. Ipak, danas pričamo o razvoju ljudi koji su već u kompaniji i koji su suočeni sa promenama koje tržište nameće kao obavezne, o onima koji su saučesnici tehničko-tehnološkog napretka kao i napretka u razvoju veštačke inteligencije. Dakle, pričamo o ljudima sa dušom, ne o resursima. Da bi upravljali zaposlenima, potrebno je da ih upoznamo, da se o njima brinemo i da ih razvijamo, da pokušamo da omogućimo najbolje moguće uslove za rad, da prepoznajemo njihov učinak i širimo osećaj jednakih mogućnosti za sve, dok resurse možemo upotrebljavati nakon čitanja uputstva za upotrebu i redovnim servisiranjem.

Svaka proizvodna kompanija najviše pažnje posvećuje svojim zaposlenima u proizvodnji s obzirom da su upravo oni ti koji nose „osnovni“ biznis odnosno proizvodnju proizvoda i najčešće su najbrojnija organizacina jedinica. S obzirom na kompleksnost proizvodnih pogona i automatike, postoji čitav niz radnih mesta koje zaposleni trebaju da savladaju, što je idealan scenario, kada zaposlene možemo da upućujemo radnim nalogom na radno mesto koje nam je najpotrebnije u toku smenskog režima, a na osnovu potrebnih kapaciteta u proizvodnji i raspoloživosti proizvodnih resursa.

Osvrnimo se na kvalifikovanost (veštine) zaposlenih, koja je jedna od prvih značajnih stvari koje se moraju regulisati, proceduralno rešiti i primeniti. Kvalifikovanost tumačimo kao sposobnost da zaposleni na pravi način obavlja posao koji se od njega očekuje na određenom radnom mestu. Da bi zaposleni mogao da radi na više radnih mesta, mora za svako radno mesto da ima stečenu kvalifikaciju nakon polaganja kombinovanog testa za sticanje tehničkih veština (teorijski i praktični deo). Forma, lepo zvuči, ali to nije dovoljno da bi došli do suštine. Da bi sa svrhom uredili sistem za sticanje tehničkih veština, potrebno je dosta više od šablona, teksta, procedura. Potrebno je upoznati radno mesto, osvežiti opise poslova, uraditi viziju organizacione efikasnosti, prilagoditi organizacioni dizajn, a zatim zajedno sa rukovodiocima proizvodnih pogona, utvrditi tačne veštine koje su potrebne da bi zaposleni radio na određenom radnom mestu. Cilj je dobiti dvodimenzionalnu matricu tehničkih veština, radi lakšeg praćenja stručnosti zaposlenih i naravno radi njihovog razvoja. Treća dimenzija matrice koja nije prikazana u tabeli mogla bi biti raspoređivanje zaposlenih po smenama.

Tehničke veštine zaposleni stiče od strane internih trenera odnosno zaposlenih koji su najbolji u struci i koji prenose svoje znanje mlađim kolegama ili kolegama koji su u procesu karijernog puta.

Da bi rotiranje zaposlenih (upućivanje na rad na različita radna mesta) u proizvodnim pogonima bilo lakše, potrebno je veoma pažljivo uraditi opširnije opise poslova koji mogu da obuhvataju rad u pogonu na više različitih radnih mesta uz sticanje kvalifikacija čime značajno smanjujemo operativan rad kolegama iz administrativnog dela HR-a, smanjujemo i rizik od povreda jer svi zaposleni prolaze kompletnu obuku za bezbedan i zdrav rad.

Sistem može da funkcioniše uz dobro odmerenu organizacionu efikasnost u skladu sa zahtevima tržišta odnosno planovima prodaje, a dobiti su višestruke, a neke od njih su:

1. Smanjenje cene po jedinici proizvoda (smanjeni fiksini troškovi zaposlenih)
2. Povećano zadovoljstvo zaposleniih koji uz više kvlifikacija imaju i veća primanja
3. Povećano zadovoljstvo poslodavca zbog veće mogućnosti za ostvarivanje prihoda usled nižih cena proizvoda i/ili nižih fiksnih troškova zaposlenih
4. Manja stopa odsustva usled bolovanja pre ostalih vrsta odsustvovanja

Pitanja koje uvek idu uz uvođenje sistema koji donosi realna unapređenja od strane onih koji su uzdržani (60%) ili ne žele promene (20%) su brojna. Zato se na postojeći sistem nadovezuju sistemi „performance management-a“ odnosno sistemi kreiranja produktivnog radnog okruženja, materijalne motivacije na osnovu ključnih indikatora učinaka rada svakog zaposlenog ili određenog tima zaposlenih, nematerijalne motivacije, prepoznavanja i promovisanja rada zaposlenih, davanja povratne informacije a sve zarad kontinuiranog unapređenja rada i performasi zaposlenog. Na takav transparentan način kreiramo blagu atmosferu takmičenja što je svakako poželjna nota u želji za dokazivanjem. Mi volimo da se takmičimo.

Ciklus se nastavlja godišnjom evaluacijom zaposlenih gde rukovodioci imaju priliku da ocenjuju svoje zaposlene po više kompetencija i gde za svakog procenjuju potencijal za dalji razvoj. Za svrhu identifikovanja zaposlenih koji su kandidati za vođeni karijerni put, možemo koristit „9 box“ ili „16 box“ matricu (alati za talent menadžment) na osnovu ocenjenih potencijala zaposlenih. Upravljanje karijerama talenata radi se planski, takođe kroz određene interne treninge tehničkih veština i u zavisnosti od nivoa pozicije određenih treninga mekih veština.

Šta kad govorimo o zaposlenima koji nisu u mogućnosti da steknu više veština? Zaposlenog trebamo da upoznamo, da znamo određene vrline i mane i na osnovu toga da mu obezedimo radno mesto na kojem će se osećati korisno a timu dati dodatnu vrednost.

Pored razvoja zaposleniih, postoje i drugi HR sistemi koji čine i donose kompaniji dodatnu vrednost, kao što je strateško planiranje resursa, planiranje zamenskih kadrova, zapošljavanje pravih kandidata i pronalazak dovoljnog broja kandidata, zadržavanje dobrih radnika i njihovo zadovoljstvo, radno pravna sigurnost i usklađenost sa zakonom, upravljanje sistemom zarada i sl, o čemu ćemo  više, neki drugi put.
Originalni članak na Business Intelligence Review